Op 7 december 2016 verdedigde Karin Derksen haar proefschrift met de titel: Creating development space for better team results.

Karin Derksen verdedigde haar proefschrift ten overstaan van de promotiecommissie van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Professor Thijs Homan, professor Joseph Kessels, dr. Marc Coenders, professor Daniëlle Zandee en professor Yvonne Burger stelden moeilijke, maar zeer uitdagende vragen.

Later werkte ze de antwoorden op de diverse vragen van de leden van de oppositie verder uit.

Hierbij de link naar de vraag die Kessels stelde over de mate waarin de bewkaamheden en het leerproces van een team duurzaam zijn:

Professor Joseph Kessels vraagt of het leerproces van teams en teamleden een duurzaam karakter heeft, zodat er op termijn geen facilitator meer nodig is.

Professor Kessels leidt zijn vraag als volgt in: ‘Uit uw bevindingen valt af te leiden dat teams die aan innovatieve projecten werken waarschijnlijk succesvoller zijn naarmate ze er beter in slagen om binnen hun team ontwikkelruimte te creëren. Hierbij besteden ze niet alleen aandacht aan hoe het werk te organiseren met het oog op het leveren van de gewenste prestaties, maar ook aan betekenisgeving door middel van reflectie en dialoog.

Nu blijkt dat laatste niet voor de hand te liggen. Een traditionele prestatiegerichte focus van de teamleden lijkt makkelijker tot stand te komen dan een reflectieve betekenisgeving, terwijl die laatste voor een succesvol innovatieproces wel noodzakelijk blijkt te zijn. Er zijn zelfs teamleden die een allergische reactie vertonen als processen zoals reflectie en dialoog aan de orde komen.’

Het antwoord
Het lukt veel teams gelukkig om zich zelfstandig in het creëren van teamontwikkelruimte te ontwikkelen, dus zonder enige begeleiding van een facilitator. Het was ook mijn bedoeling dat teams zich zelfstandig konden ontwikkelen met het model en alle bijbehorende hulpmiddelen als de activiteitenkaarten, de web-app en een werkboek voor teams in de zorg.

In de praktijk blijkt echter dat niet elk team zich gelijk zelfstandig kan ontwikkelen. De meeste teams hebben in eerste instantie wat hulp nodig. Die hulp richt zich dan op één of meerdere van de volgende aspecten:

• Het begrijpen van teamontwikkelruimte. Wat het is, waarom zou je het maken als team en hoe kun je dat doen?
• Inzicht krijgen in de eigen teamontwikkelruimte als team.
• Acties bedenken en uitvoeren om de eigen teamontwikkelruimte te verbeteren als team.
• De teamontwikkelruimte regelmatig evalueren en eraan blijven werken als team.

Mijn ervaring is dat het model en de hulpmiddelen een duurzame ontwikkeling ondersteunen. Ik herken dat de meeste teams minder geneigd zijn te reflecteren en dialoog te voeren, dus de betekenisgevende oriëntatie meer kunnen ontwikkelen. Ondanks de prestatiegericht focus blijken sommige teams toch een ontwikkelnoodzaak te hebben in toekomst creëren en/of organiseren (zie voorbeeld 3).
Hoe teams zich duurzaam ontwikkelen in het creëren van teamontwikkelruimte illustreer ik met drie voorbeelden.

Voorbeeld 1
Tijdens mijn onderzoek observeer ik twee teambijeenkomsten van een zelfsturend team dat werkt aan vernieuwing bij een overheidsorganisatie. Ik zie het team tijdens die observaties op geen enkel moment reflecteren of dialoog voeren.
Het team en de leidinggevende zijn niet tevreden over de samenwerking in het team en ze vragen mij, na mijn observaties, wat ik ervan vind.

Als antwoord licht ik eerst teamontwikkelruimte kort toe aan het team. Ik zet het model op een flipover en geef de teamleden in 3-tallen de volgende opdracht: ‘Van ieder van jullie komt je naam bij één van de 4 activiteiten van teamontwikkelruimte te staan. Bespreek met elkaar wat jij het meeste doet, waar jij het beste in bent en zet bij die activiteit je naam.’

Ik was zeer verbaasd dat de teamleden helemaal evenwichtig over de vier activiteiten waren verdeeld. Ik had ze immers helemaal niet zien reflecteren of dialoog voeren. Die verbazing gaf ik aan ze terug. Toen kwam er een heftige reactie van de ‘informele leider’ uit het team. Hij sloeg met de vuist op tafel en zei: ‘Ze vertragen ook altijd zo met hun lastige vragen en kritische geluiden, dat schiet ook helemaal niet op.’ Hierdoor was direct duidelijk waarom de in het team aanwezige kwaliteiten voor reflectie en dialoog niet meer werden benut. Dit was het begin voor een open gesprek in het team. Dit team leerde, met nog enige begeleiding, om de aanwezige diversiteit in het team te gaan en blijven benutten.

De grootste verandering voor dit team was dat zij de waarde gingen inzien van het vertragen, van de lastige vragen en kritische geluiden in het team. Dit sterkte de teamleden die juist die kwaliteiten hadden om toch met hun vragen te komen en de teamleden die dat voorheen lastig vonden leerden om daar meer ruimte aan te geven en naar op zoek te gaan.

Voorbeeld 2
Een team studenten krijgt als opdracht om een echt en complex organisatievraagstuk op te lossen. Zij realiseren zich dat hun samenwerking cruciaal is voor hun succes en besluiten hun samenwerking regelmatig te evalueren met behulp van de web-app voor teamontwikkelruimte (zie team A in figuur 2 in deel 1). Door te evalueren komen zij erachter waar ze nog meer aandacht aan kunnen besteden samen. Gaandeweg het proces komt hun beleving van de teamontwikkelruimte steeds dichter bij elkaar te liggen en lukt het hen om alle vier de activiteiten van teamontwikkelruimte steeds meer in praktijk te brengen.

Voor mijn onderzoek heb ik de studenten uit dit team afzonderlijk van elkaar geïnterviewd. Alle vier gaven ze aan dat ze door regelmatig met de web-app te evalueren steeds beter inzicht kregen wanneer ze moesten versnellen of vertragen. Discussies daarover waren regelmatig pittig, maar gaandeweg kwamen ze gemakkelijker uit die discussies, omdat ze door steeds te evalueren meer een gezamenlijk gevoel ontwikkelden bij het ‘in balans’ brengen van de twee oriëntaties van teamontwikkelruimte: de performance oriëntatie en de gedeelde betekenisgevingsoriëntatie.

Voorbeeld 3

Een team van adviseurs werkt samen aan een nieuw product. Ze hebben een hele werkdag samen gepland. Eén van de teamleden heeft tijdens een opleiding kennisgemaakt met teamontwikkelruimte en heeft voorgesteld om hun samenwerking tijdens die dag eens te evalueren met de web-app. Na 2 uur werken evalueren ze en blijken ze vooral heel veel dialoog gevoerd te hebben en veel te reflecteren, maar ontbreekt de focus en het organiseren. Ze zijn uit het oog verloren wat ze eigenlijk ook al weer wilden bereiken en hebben op geen enkele wijze afspraken gemaakt over vorm, werkwijze en tijdsbesteding. Ze besluiten om na de pauze eerst samen een agenda voor het vervolg op te stellen en een teamlid als bewaker daarvan, inclusief de tijd, aan te stellen. Aan het einde van de dag evalueren ze opnieuw en zijn ze verbaasd dat ze veel meer hebben bereikt dan anders. Ze zijn blij met dit resultaat en maken gelijk afspraken hoe ze de volgende keer deze werkwijze voortzetten.

Download het volledige profschrift: ‘Creating developmental space for better team results’ (pdf 2Mb)